Hantering av strategi är den process som definierar och förvaltar IT-organisationens strategi för sina tjänster och förvaltningen av dessa tjänster. En strategi för IT-organisationen har sin utgångspunkt i verksamhetens strategi men måste också innehålla mycket mer än bara ett antal mål som stödjer verksamhetens mål.
Många IT-organisationer är underbemannade och utsatta för besparingskrav. Det blir då ännu viktigare att det arbete som utförs och de investeringar som görs är rätt i förhållande till de mål som är uppsatta. Ju mindre en IT-organisation är, desto viktigare är det att ta strategiska beslut på vad som inte ska göras.
En strategi ska alltså inte bara innehålla mål och aktiviteter, utan även hur och med vilka resurser dessa mål ska uppfyllas.
”Kärnan i en strategi är att välja vad som inte ska göras.”
(Michael Porter)
Syfte
Syftet med en strategi är att visa hur IT-organisationen kommer att stödja verksamheten i arbetet med att nå de uppställda målen, att peka ut vilka tjänster som levereras för att målen ska nås, samt hur tjänsterna produceras på det mest effektiva sättet.
Omfattning
Hantering av strategi är ett ansvar för ledningen inom IT-organisationen (IT-styrgruppen). Strategin möjliggör för den att sätta målen för organisationen, att specificera hur organisationen ska nå dessa mål och prioritera de investeringsmedel som finns. En organisations strategi är inte begränsad till ett enda dokument. Den totala strategin omfattar även nerbrutna strategier för varje organisationsenhet, process och funktion inom IT.
Hantering av strategi omfattar att:
- Analysera yttre och inre omständigheter för att identifiera möjligheter som är av nytta för IT-organisationen
- Identifiera (potentiella) hinder som försvårar för verksamheten att nå målen eller som försvårar leveransen av tjänster till verksamheten
- Hitta en lösning för hur dessa hinder kan tas bort helt eller reduceras
- Fastställa och löpande revidera IT-organisationens perspektiv innehållande vision och mission
- Identifiera och fastställa IT-organisationens position i förhållande till verksamheten och leverantörer
- Producera och underhålla strategidokument samt säkerställa att den senaste versionen finns tillgänglig för alla intressenter
- Säkerställa att de strategiska planerna har översatts till taktiska och operativa planer i IT-organisationen
- Hantera förändringar i strategi och relaterade dokument
Värde för verksamheten
En IT-organisations strategi definierar dess mål, beskriver hur organisationen ska nå målen och klargör hur man vet när målen har nåtts. Utan strategi kan organisationen endast reaktivt svara på förfrågningar från olika intressenter i verksamheten. Möjligheten att bedöma hur dessa önskemål påverkar den totala verksamheten är liten. Risken är att IT-organisationen i sådana situationer svarar på förfrågningar från den eller de som skriker högst istället för att lägga kraften på de aktiviteter som är till mest nytta för verksamheten.
En väl definierad strategi säkerställer att IT-organisationens resurser används för att uppnå verksamhetens mål och att investeringar görs inom de utvecklingsområden som identifierats.
Hantering av strategi säkerställer att samtliga intressenter får vara med och påverka inriktningen av IT och målen för IT-organisationen. Processen säkerställer även att resurser och investeringar är väl hanterade med syftet att uppnå målen i strategin.
Aktiviteter vid strategisk analys
Ingen organisation lever isolerad, utan definieras efter hur den påverkas av sin ständigt förändrade omgivning. Syftet med den strategiska analysen är att bestämma IT-organisationens nuvarande situation och vilka förändringar som troligen kommer att påverka den inom överskådlig framtid.
Den strategiska analysen omfattar interna faktorer (IT-organisationen) och externa faktorer (verksamheten och leverantörer) med syftet att definiera ett antal mål som sedan används för att ta fram den slutliga strategin.
Analys av interna faktorer
I framtagandet av strategin så är det bra att börja med att analysera vad som händer inom IT-organisationen. Detta görs genom att analysera styrkor och svagheter inom följande områden:
Nuvarande tjänster – Vilka tjänster levereras till verksamheten och vilket värde tillför dessa? Är det några tjänster som är unika och inte går att köpa utifrån? Vilka delar av verksamheten är mest/minst nöjda och varför?
Finansiell analys – Vilka kostnader finns för IT-leveransen? Är det några IT-tjänster som sticker ut kostnadsmässigt? Kan verksamheten räkna hem kostnaden för IT-tjänsterna genom effektivisering?
Medarbetare och kompetens – Vad är kompetensen och kapaciteten i IT-organisationen? Vilka nyckelkompetenser finns och var är dessa placerade? Finns det inhyrd personal med nyckelkompetens? Hur väl stämmer utbildning, rekrytering och kompetensplanering överens med den kompetens som krävs för att hantera de IT-tjänster som levereras?
IT-drift – Analysera effektiviteten och kvaliteten i produktionen av IT-tjänster. Är det mycket incidenter? Är det någon tjänst som står ut jämfört med övriga? Hur är status på IT-miljön? Finns det dubbletter eller gammal teknologi som behöver uppgraderas?
Relation till verksamheten – Hur är relationen till verksamheten? Sker återkommande möten och hur uppfyller IT-organisationen sin del i verksamhetens strategi?
Resurser – Vilka resurser har IT-organisationen att tillgå och hur utnyttjas dessa? Finns det en överkapacitet eller saknas något?
Pågående projekt – Vilka pågående projekt finns som kan komma att påverka interna svagheter eller styrkor för IT-organisationen?
Analys av externa faktorer
Medan den interna analysen fokuserar på styrkor och svagheter så fokuserar den externa analysen på möjligheter och hot. Målet med strategin är sedan att avgöra vilka möjligheter som IT-organisationen ska utforska vidare och vilka hot som måste ageras på.
Bransch- och marknadsanalys – Vad gör liknande IT-organisationer i samma bransch? Hur ser deras organisation ut och vilka strategier använder de sig av?
Verksamheten – Vad gör verksamheten? Vilka utmaningar har den och hur ser verksamhetens strategi ut? Vilka IT-tjänster använder verksamheten och kommer behovet att förändras inom överskådlig framtid?
Leverantörer – Vilka är våra leverantörer? Vilka utmaningar ser dessa framöver och hur kommer det att påverka IT-organisationen?
Partners – Vilka är våra nuvarande eller potentiella partners? Vilka styrkor har dessa som IT-organisationen kan dra nytta av? Finns det något i vår befintliga IT-miljö som en partner skulle producera effektivare?
Legala krav – Vilka legala krav finns som påverkar hur IT-organisationen arbetar? Hur väl svarar IT-organisationen upp mot dessa krav idag och hur ser framtiden ut?
Politiska omständigheter – Finns det politiska omständigheter som kan komma att påverka hur IT-organisationen arbetar inom överskådlig framtid?
Teknikutveckling – Vilka trender finns inom teknikutvecklingen, och hur kommer dessa att påverka IT-organisationens förutsättningar?
Analys av möjligheter
Utifrån den information som sammanställts i den interna och externa analysen identifieras och analyseras behovet av nya tjänster eller möjligheter att effektivisera produktionen av befintliga tjänster.
Exempel på möjligheter kan vara att lägga ut en del av produktionen på en leverantör eller börja leverera en helt ny typ av IT-tjänster till verksamheten. Det kan även vara att börja sälja IT-tjänster till externa kunder eller att plocka hem en tidigare outsourcad produktion.
Identifiera framgångsfaktorer
För varje möjlighet finns det nyckelfaktorer som är avgörande för framgång eller misslyckande. Dessa strategiska nyckelfaktorer styrs av verksamhetens krav, marknadstrender, legala krav, leverantörer, standarder och teknik.
Om IT-organisationen till exempel levererar tjänster till en bank eller till läkemedelsindustrin, finns det ett antal regelverk som måste följas. Om den levererar till transaktionsintensiva verksamheter som börsen eller en webbhandel, krävs stora investeringar i serverkapacitet.
Men det behöver inte alltid handla om stora och dyra saker, en strategisk framgångsfaktor kan även vara en unik specialistkompetens som krävs för att leverera en viss tjänst.
Strategiska framgångsfaktorer har följande karaktär:
- De kan definieras i form av kompetens eller resurser
- De har bevisats vara framgångsfaktorer för ledande leverantörer
- De är definierade av marknaden snarare än av en leverantör
- De är utgångspunkten för konkurrens med andra leverantörer
- De förändras över tid
- De kräver vanligtvis stora investeringar och tid att utveckla
Enkelt uttryckt ställer man frågan; Vad och hur gör de som är ledande på att leverera tjänster inom ett visst område?
Definiera strategiska mål
De mål som definieras genom den strategiska analysen, är de mål som IT-organisationen förväntas uppnå genom att fullfölja strategin. När målen bestämts behöver IT-organisationen definiera hur målen ska uppnås, det är själva strategin.
Tydliga mål hjälper organisationen att vara konsekvent i sina beslut och förhindrar konflikter. De sätter prioriteringar och fungerar som vägvisare i IT-organisationen.
Några saker att tänka på:
- Ha inte för många mål
- Använd primära och sekundära mål
- Definiera tydliga mål som går att mäta och följa upp
- Undvik tvetydighet och bedömningar
Aktiviteter vid framtagning av strategi
När den strategiska analysen är färdig och målen är definierade, kan själva strategin fastställas.
Besluta om perspektiv – Perspektivet för IT-organisationen pekar ut inriktningen, värderingar och syfte samt, på en övergripande nivå, hur det är tänkt att komma dit. Vanligtvis uttrycks det i en vision och en mission, där visionen är vad IT-organisationen siktar på att uppnå och missionen beskriver IT-organisationens syfte.
Forma en position – Den strategiska positionen definierar hur IT-organisationen tänker skilja sig från andra leverantörer på marknaden. Det kan till exempel vara att utveckla unik verksamhetskompetens eller att leverera billigare än externa alternativ. Positionen definieras även internt, där IT-organisationen tydligt ska definieras i förhållande till verksamheten.
Ta fram planer – En strategisk plan identifierar hur IT-organisationen ska nå sina mål, sin vision och sin position. Tidsramen för en strategisk plan är normalt sett lång, men varierar från organisation till organisation. Det enklaste är att anpassa planeringshorisonten efter verksamhetens strategiska plan.
Definiera handlingsmönster – Handlingsmönster handlar om hur en organisation arbetar, internt och tillsammans med andra. Den formella organisationsstrukturen är en del av handlingsmönstret, men här ingår också hur olika delar av organisationen arbetar tillsammans, hur beslut tas, hur man hanterar fel som uppstår och hur aktiviteter förs över från en del av organisationen till en annan.
ITIL® är ett exempel på ett processramverk för handlingsmönster inom en IT-organisation. Det är tillgängligt för alla och kan användas av vilken IT-organisation som helst. Den här boken beskriver även den ett handlingsmönster för IT-drift.
Men det som skiljer en effektiv organisation från andra är förmågan att utifrån det som står i böckerna skapa ett eget handlingsmönster som utgår från den verklighet som finns, som anammas av hela organisationen på alla nivåer och som bidrar till att skapa en kultur i IT-organisationen.
Genomförande av strategin
När en strategi har beslutats, behöver den förverkligas. Hur strategin ska genomföras i IT-organisationen beskrivs i ett antal detaljerade taktiska planer. En taktisk plan beskriver vilket tillvägagångssätt och vilka metoder som ska användas för att uppfylla den strategiska planen. Om strategin svarar på frågan ”vart är vi på väg?” så svarar taktiken på frågan ”hur kommer vi dit?”.
De taktiska planerna tas fram och förvaltas av ansvarsroller på taktisk nivå (kundansvarig, tjänsteansvarig, processägare, infrastrukturarkitekt, leveransansvarig, driftansvarig samt funktionsansvariga).
Revidera processer och funktioner – Det finns ingen IT-organisation som kan genomföra en strategi utan att effektivt hantera sina resurser. Ordning och reda på aktiviteter, rutiner och processer är en nödvändighet för att organisationen ska uppfylla värdet i tjänsterna i det dagliga arbetet.
Fördela resurser – En IT-organisation har inte obegränsat med resurser. Om de taktiska planerna ska lyckas krävs det att befintliga resurser fördelas på de aktiviteter och projekt som ska genomföras.
Kritiska framgångsfaktorer – De strategiska framgångsfaktorerna som identifierats i analysen måste finnas på plats för att strategin ska lyckas. Uppfylls inte det kravet ska ett projekt initieras för att etablera dessa. Även om framgångsfaktorerna redan uppfylls av IT-organisationen, kan dessa behöva optimeras för att uppnå maximal effekt.
Prioritera – Varje aktivitet, ny tjänst eller nytt projekt kostar pengar. Ofta är det, trots ett strategiskt beslut, pengarna som hindrar en IT-organisation från att uppnå alla mål i en strategi. Prioriteringen inom varje taktisk plan ska göras utifrån verksamhetens perspektiv.
Registrera förbättringar – Även om detta är viktiga aktiviteter vars ursprung är strategiska beslut så ska de aktiviteter som kommer ur dessa planer registreras i ärendehanteringssystemet som förbättringsförslag så att de kan prioriteras och koordineras tillsammans med alla andra aktiviteter som ska utföras.
Dokumentation
All dokumentation som tas fram i hantering av strategi bör finnas i verksamhetsledningssystemet och göras tillgänglig för alla medarbetare inom IT-organisationen och verksamheten.
Följande dokumentation ska finnas inom ramen för hantering av strategi:
- Strategisk analys
- Strategi innehållande:
- Vision och mission
- Position
- Planer
- Handlingsmönster
- Policys
- Taktiska planer
Relationer till övriga processer och funktioner
Hantering av strategi har kopplingar till många andra processer. Här listas de vanligaste:
Trigger
Något av följande kan starta hela eller delar av processen:
- Årlig revision av strategin
- Ny möjlighet för en tjänst
- Större förändringar av interna eller externa faktorer
- Sammanslagningar eller uppköp
Input
Följande input behövs för processen:
- Verksamhetens planer och strategidokument
- Rapporter om tekniska trender, marknadstrender och analyser
- Leverantörsstrategier och produktplaner
- Aktuella legala regelverk
- Intervjuer med verksamheten och strategiska partners
- Tjänsteportföljen
- Tjänsterapporter
Output
Följande output genereras av processen:
- Strategiska mål och planer
- Taktiska planer
- Mission och vision
- Policys
- Strategiska krav på nya tjänster
Utmaningar
Följande utmaningar behöver särskild uppmärksamhet vid införande av hantering av strategi:
- Strategiaktiviteterna sker på för låg nivå i organisationen och utan intresse från verksamhetens ledning
- Brist på information eller för mycket information
- Brist på stöd från intressenter
- Brist på dokumenthantering och informationsspridning vid genomförandet av strategin
När en IT-organisation tar fram en strategi för första gången kan det vara bra att begränsa omfattningen. Det är lätt att vilja lite för mycket och samla på sig för mycket information vilket gör det svårarbetat och tidskrävande under analysfasen. Risken finns att aktiviteten blir försenad och på sikt rinner ut i sanden.
Målet med en strategi är att den ska vara tydlig så att alla medarbetare kan förstå den och använda dess innehåll i vardagen. Ett litet och enkelt strategidokument är trotts allt bättre än inget alls.
